Van carrière naar betekenis. Van sturen naar ontwikkelen. Van succes naar bijdrage.
Terugkijken om vooruit te kunnen kijken
Wanneer ik terugkijk op mijn loopbaan, zie ik twee bergen.
De eerste berg stond in het teken van groei, ambitie en verantwoordelijkheid. Ik ontwikkelde mezelf door opleidingen te volgen, ervaring op te bouwen en leiding te geven aan onderwijsorganisaties. Het waren jaren waarin leren, presteren en het realiseren van resultaten belangrijke drijfveren vormden.
Gaandeweg ontdekte ik echter dat er een andere vraag aan betekenis won. Niet langer stond centraal hoe ik verder kon groeien, maar waaraan ik werkelijk wilde bijdragen.
Die verschuiving markeerde voor mij het begin van de tweede berg.
Van beter doen naar anders kijken
Binnen het onderwijs zijn we gewend om vraagstukken op te lossen. We verbeteren lessen, processen, resultaten en werkwijzen. Dat is waardevol en noodzakelijk.
Toch merkte ik dat veel uitdagingen zich niet laten oplossen door alleen het gedrag aan te passen. Achter gedrag liggen overtuigingen. Achter overtuigingen liggen waarden. En achter waarden schuilt vaak een dieper verhaal over identiteit en bedoeling.
Dit wordt treffend zichtbaar in de drie niveaus van leren:
Single-loop leren
De vraag staat centraal:
Hoe kan ik dit beter doen?
De focus ligt op gedrag, vaardigheden en prestaties.
Double-loop leren
De vraag verschuift naar:
Waarom doe ik dit eigenlijk zo?
Hier onderzoeken we overtuigingen, aannames en mentale modellen die ons handelen sturen.
Triple-loop leren
Het diepste niveau stelt de vraag:
Wie ben ik en waarvoor wil ik staan?
Hier raken ontwikkeling, identiteit, waarden en missie elkaar.
Juist dit derde niveau heeft mijn kijk op leiderschap sterk beïnvloed. Leiderschap gaat voor mij steeds minder over wat mensen doen en steeds meer over wat hen beweegt.
Leiderschap als ontwikkelproces
In mijn ontwikkeling als leider heb ik geleerd dat leiderschap niet draait om het hebben van de juiste antwoorden.
Integendeel.
De meest duurzame groei ontstaat wanneer mensen zelf ontdekken, leren en verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling. Dat geldt voor leerlingen, professionals, teams en leiders.
Steeds meer zie ik mijn rol als het creëren van ruimte waarin die ontwikkeling kan plaatsvinden.
Niet vóór mensen denken, maar mét mensen onderzoeken.
Niet sturen vanuit controle, maar begeleiden vanuit vertrouwen.
Dat vraagt om nieuwsgierigheid, reflectie en het vermogen om betekenisvolle vragen te stellen.
De kracht van de onderstroom
Organisaties worden vaak beoordeeld op zichtbare aspecten zoals resultaten, structuren en processen.
Maar onder de oppervlakte bevindt zich een andere werkelijkheid.
Daar leven overtuigingen, ongeschreven regels, patronen, gewoonten en verhalen. Juist deze onderstroom bepaalt vaak of veranderingen slagen of vastlopen.
Daarom geloof ik dat effectief leiderschap aandacht vraagt voor zowel de bovenstroom als de onderstroom.
De bovenstroom geeft richting.
De onderstroom bepaalt beweging.
Wie werkelijk wil begrijpen wat er in een organisatie gebeurt, zal aandacht moeten hebben voor beide.
De tweede berg
De Amerikaanse auteur David Brooks beschrijft het verschil tussen de eerste en de tweede berg.
De eerste berg gaat over persoonlijke ambities, prestaties en succes.
De tweede berg gaat over verbinding, betekenis en bijdrage.
Ik herken mij steeds meer in die tweede berg.
Niet omdat prestaties minder belangrijk zijn geworden, maar omdat prestaties voor mij steeds meer een middel zijn geworden in plaats van een doel.
De vraag die mij vandaag inspireert luidt:
Hoe kan ik bijdragen aan de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties, zodat zij betekenisvol verschil kunnen maken voor anderen?
Bestuurlijk leiderschap als bijdrage
Mijn ambitie om bestuurlijke verantwoordelijkheid te dragen komt voort uit deze overtuiging.
Niet omdat het een logische vervolgstap in een carrière zou zijn.
Wel omdat ik geloof dat onderwijs behoefte heeft aan leiders die mensen, systemen en maatschappelijke opgaven met elkaar kunnen verbinden.
Leiders die oog hebben voor kwaliteit én cultuur.
Voor resultaten én relaties.
Voor strategie én menselijkheid.
Ik wil bijdragen aan onderwijsorganisaties waarin professionals kunnen groeien, eigenaarschap ervaren en gezamenlijk werken vanuit een heldere bedoeling.
Tot slot
De reis die ooit begon vanuit ambitie en ontwikkeling heeft mij gebracht bij vragen over identiteit, waarden en betekenis.
Van doen naar zijn.
Van antwoorden naar vragen.
Van sturen naar ontwikkelen.
Van carrière naar bijdrage.
Misschien is dat wel de kern van leiderschap: niet voortdurend streven naar een hogere positie, maar steeds opnieuw zoeken hoe je van grotere betekenis kunt zijn voor anderen.
Want uiteindelijk wordt leiderschap niet bepaald door de functie die je vervult, maar door de ontwikkeling die je bij anderen mogelijk maakt.
Literatuurlijst
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley.
Brooks, D. (2019). The Second Mountain: The Quest for a Moral Life. Random House.
Dilts, R. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Meta Publications.
Dilts, R. (2003). From Coach to Awakener. Meta Publications.
Kessels, J., & Poell, R. (2012). Handboek Human Resource Development. Bohn Stafleu van Loghum.
Scharmer, O. (2018). The Essentials of Theory U. Berrett-Koehler Publishers.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Wierdsma, A. F. M., & Swieringa, J. (2017). Lerend Organiseren en Veranderen. Noordhoff Uitgevers.
Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance (5e editie). Nicholas Brealey Publishing.
