In vernieuwingsprojecten zijn er een aantal zaken die de aandacht vragen om de beoogde verandering te realiseren. Om rond dit boeiende vraagstuk een stap verder te komen is het belangrijk om te kiezen voor een aanpak die een zo groot mogelijke kans geeft op anders denken en doen. In de literatuur worden drie manieren beschreven over de innovatieve aanpak van vraagstukken in organisaties.

Disruptieve innovaties vinden plaats naast de bestaande organisatie

Christensen betoogt in zijn boek ‘Het Innovatiedilemma’ dat disruptieve innovaties niet vanuit de bestaande organisatie vormgegeven kunnen worden. Dit, omdat goede bedrijven die producten en diensten realiseren waar hun markt om vraagt (Christensen, 2017). Producten die ontwikkeld worden zijn gericht op het versterken van het bestaande. Tegelijkertijd worden er in de markt nieuwe producten ontwikkeld. Zeker in deze tijd, waarin de technologische ontwikkelingen razendsnel gaan, zit hier een risico voor bedrijven. Zolang een nieuw product (nog) niet aansluit bij de vragen van de klant, wordt het op kleine schaal gebruikt. Op het moment dat de nieuwe technologie (ontwrichtende innovatie) beter blijkt te werken of nieuwe mogelijkheden biedt, stapt een bedrijf over.

Het bijzondere is dat ontwrichtende innovatie ideeën vaak in de organisatie aanwezig zijn. Deze bereiken alleen de top niet, of er wordt geen budget voor vrij gemaakt. Dit komt niet omdat managers de geopperde ideeën niet goed vinden, maar omdat de ideeën niet aansluiten bij wat de klant vraagt. Christensen ontdekte dat het leiden van ontwrichtende innovaties vanuit het hoofdbedrijf een onmogelijkheid lijkt.

Duosysteem
Kotter (2016) legt in zijn boek Versnellen net een ander accent waarin hij voortbouwt op de lijn van Christensen. Hij laat zien dat traditionele organisaties prima werken voor het vormgeven van de reguliere
processen. In de hiërarchie worden risico’s geminimaliseerd. De basiswerkzaamheden worden voortdurend geoptimaliseerd om zo efficiënt mogelijk de strategische doelen te realiseren. De snelle veranderingen die op de organisatie afkomen en die om (re)actie vragen, worden opgepakt in een innovatief en creatief netwerk. Voor Kotter leidt dit tot een duosysteem waarin hiërarchie (het bestaande) en het netwerk naadloos met elkaar verbonden zijn. Dit via de mensen die beide systemen aan elkaar verbinden.

Gebaseerd op onderzoek beschrijft Kotter vijf uitgangspunten waarop een goed duosysteem is geënt.:

• Breng uit alle lagen van de organisatie change agents bij elkaar. Het werk moet gedaan worden door insiders
• Realiseer een mentaliteit van ‘mogen’ en niet van ‘moeten’. Een hoge motivatie zorgt voor een hoge inzet die gerealiseerd wordt naast de normale werkzaamheden.
• Creëer actie vanuit hoofd en hart. Weinig mensen komen in beweging op grond van cijfers en argumenten. De kunst is om te focussen op het hogere doel waarvoor mensen in vuur en vlam raken.
• Geef leiderschap de ruimte boven management. Visie, kansen, wendbaarheid, passie en innovatie
  gaan in het netwerk boven projectmanagement en begrotingsevaluatie.
• Realiseer een hechte samenwerking tussen hiërarchie en netwerk. Beide kanten werken planmatig, maar kiezen een compleet andere aanpak.

Veranderen in de bestaande context
In lijn van Christensen en Kotter betoogt Ardon dat versnellen, als reactie op wat er op een organisatie afkomt, noodzakelijk is. Toch kiest hij niet voor een organisatie of systeem naast of binnen de bestaande context. Ardon houdt een pleidooi voor een cultuurverandering. Hij laat zien dat veel organisaties de route kiezen van snel vertragen. In deze route voelen de werknemers de urgentie van veranderen. Ze komen snel in actie, maar lopen tegen het plafond op dat bestaat uit een verzameling van oude denkbeelden en gewoontes. Deze route leidt onontkoombaar tot het bereiken van het veranderplafond. Ardon wijst de weg van traag versnellen. Een organisatie die niet in staat is om te vertragen is ook niet in staat om te versnellen. In de vertraging zoekt een organisatie naar de oude gedragingen en denkbeelden die belemmerd zijn. Door improvisatie, vastlopen, vallen en weer opstaan wordt het plafond doorbroken en kan versnelling gerealiseerd worden (Ardon 2020).

In lijn van Kotter laat ook Ardon zien dat standaardprocessen (vraagstukken waar het probleem helder is en de oplossingen duidelijk zijn) prima met bestaande kennis en ervaring opgelost kunnen worden. Adaptieve problemen of vernieuwingsprocessen, waar het probleem en de oplossing beperkt voorspelbaar zijn, vragen om een andere aanpak. Die worden alleen opgelost door een perspectiefverandering en door actief experimenteren. Een essentieel onderdeel van perspectiefverandering wordt gerealiseerd door reflectie op kennis en routines. Dit leidt tot een vernieuwend klimaat met de volgende kenmerken: ruimte, vertrouwen, samenwerking en
creativiteit. De weg naar dit klimaat verloopt via de sleutelwoorden: verlangen, vertragen en versnellen. Bij verlangen staan de thema’s: stem geven aan verlangen en het creëren van een vernieuwend klimaat centraal. Vertragen krijgt inhoud middels de thema’s: kijk hoe je het verleden herhaalt en breek met oude gewoontes. Versnellen is opgebouwd rond het verkennen van het onbekende en het streven naar consistentie.

Verbeteren, vernieuwen en innoveren
Een keuze voor een van de drie benaderingen wordt mede bepaald door het soort vraagstuk dat zich aandient. Pijl (2017) biedt hiervoor een mooie handreiking. Hij laat zien dat veranderingen gecategoriseerd kunnen worden op verschillende niveaus: verbeteren, vernieuwen en innoveren. De
Witte & Jonker (2016) koppelen aan deze verandervormen de verschillende ordes waarin een verandering kan plaatsvinden. De Muynck, Bos & Ritmeester (2021) hebben deze drie benaderingen verder uitgewerkt in de Kadernotie Innovatie

Zij constateerden dat er veel begripsverwarring is rond deze termen. Innovatie is een containerbegrip
geworden, waar van alles en nog wat onder kan vallen. Dat staat een keuze voor een organisatievorm passend bij het soort vraagstuk in de weg. Vraagstukken op het niveau van vernieuwen en/of innoveren vragen om aanpak van een duosysteem (Kotter, 2016) of om veranderen in de context zoals Ardon dat bepleit (2020).

Innovatieperspectieven
Bij vraagstukken op het niveau van vernieuwen en innoveren zijn verschillende benaderingen mogelijk. Van Wulfen (2016) werkt deze benaderingen uit en laat zien dat er verschillende redenen en routes zijn om te gaan innoveren. De actieve innovators zetten een innovatie op omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn om nieuwe ideeën uit te werken. Hier tegenover staan de reactieve
innovators, die een innovatie opstarten als er geen andere keuze is. Deze verschillende redenen bepalen ook welke innovatieroute er wordt gebruikt. Een innovator kan de idee-route volgen. Er is dan een globaal beeld over het nieuwe product of de nieuwe dienst en dit idee wordt verder uitgewerkt. Een andere mogelijkheid is de technologie-route volgen; de techniek biedt nieuwe mogelijkheden die er eerst nog niet waren. De noodzaak-route wordt gekozen als er een (vaak financiële) noodzaak is om producten of diensten op een andere manier in te richten of aan te bieden. Bij de klant-knelpunt-route ervaart een klant of cliënt een probleem met een product, dienst of systeem. Bij de laatste route is de kans op het slagen van de innovatie het grootst (De Muynck, Bos & Ritmeester, 2021).

Innovatie cultuur
Vernieuwen en innoveren realiseer je niet door te doen wat je deed, want dan houd je wat je hebt. Bij anders denken en doen hoort een manier van werken die dat ondersteunt. In veel literatuur wordt dit een vernieuwend of innovatief klimaat genoemd. Kenmerken die hierin steeds naar voren komen zijn: complexe probleemoplossing, kritisch denken en leren, creativiteit, samenwerking, ondernemendheid, leervermogen en wendbaarheid (Ardon 2020, Hoornstra & van Lieshout, 2019). Een vernieuwend klimaat wordt in de dagelijkse realiteit gerealiseerd door te experimenteren. De kern van experimenteren is niet leren van je fouten; ‘trial and error’ , maar leren door vallen en opstaan; ‘trial and learn’.

Balancerende dynamieken
Het realiseren van een innovatief klimaat roept bij veel mensen onzekerheid op. Het bestaande is vertrouwd en geeft een gevoel van veiligheid. Het inbrengen van creativiteit en kritisch denken om meer wendbaar te worden geeft onrust in de organisatie. Vaak worden deze krachten dan ook niet als fijn maar als verstorend ervaren. Hierdoor kan het werken aan een innovatief klimaat het karakter krijgen van een interne machtsstrijd waarin het lijkt alsof er gewerkt wordt vanuit tegenstrijdige belangen. Ardon (2020) vraagt aandacht voor de balans.

Als in een organisatie krachten worden losgemaakt die het bestaande evenwicht verstoren, treden er andere krachten in werking die de balans weer herstellen. Ardon geeft aan dat doorschieten in vrijheid, experiment en ondernemendheid die balancerende krachten activeert die nodig zijn om niet uit de bocht te vliegen. Volgens Ardon zijn er zeven in het oog springende balancerende dynamieken.

Conclusie
Bij de uitvoering van innovaties in organisaties is het aan te bevelen om als eerste het vraagstuk te bevragen. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de methodieken van vraagarticulatie de indeling verbeteren, vernieuwen en innoveren en het innovatiedoolhof. Op grond van de bevindingen wordt vervolgens een keuze gemaakt voor één van de drie organisatievormen.

Gebruikte literatuur:

Masterthesis Kees Ritmeester (2021), MLI in combinatie met MOOC ‘Innovation Management, EUR