‘Geef me een hefboom die lang genoeg is…en ik kan met een hand de hele wereld in beweging brengen’ (Peter Senge).

Stuk voor stuk hadden zij met een geschikte trainingsmethode aan zichzelf gewerkt om goed te worden in hun professie. Samen hadden zij één doel voor ogen, een realistisch doel. Met elkaar vormden zij een synergie, een perfecte match. Ze wisten: ‘het geheel is meer dan de som der delen’.

De roeiers ‘Holland 8’ zijn in 1996 zijn onverslaanbaar en winnen Olympisch goud. Holland 8, hét ideaal plaatje van ‘het geheel is meer dan de som der delen’. De perfecte cadans, het gevoel van ‘flow’.

Welke mogelijkheden zijn er om, in de klas en in het docententeam, aan onderwijskwaliteit te werken en met elkaar te gaan voor goud?

Een greep uit de vele technieken en mogelijkheden: pedagogische of professionele relatie, mentale filter, directe instructie, effectieve studiestrategieën,  sence of urgency, systeemdenken, teamgericht organiseren, teacher leadership, dienend-leiderschap.

Onderwijskwaliteit start met de pedagogische of professionele relatie. Zowel in de klas als in het docententeam. Een pedagogische of professionele relatie betekent voor mij: in verbinding staan met elkaar, elkaar kennen, elkaar begrijpen, hetzelfde voor ogen hebben, elkaar aanvullen, voor elkaar klaarstaan, met aandacht de dingen doen en betrokken zijn tot elkaar. In een pedagogische of professionele  probeer je ‘de mentale filter’ te begrijpen en op aan te sluiten.

Ogen van leerlingen of collega’s die je wat vaag aankijken of wegkijken. Je ziet het, je proeft het, mijn verhaal of uitleg is niet geland. Verspilde tijd. Het is je niet gelukt om je boodschap over te brengen. Frustrerend! Ogen als schotels bij je leerlingen of ogen als schotels bij je collega’s. Oké, dat is duidelijke feedback: we begrijpen er niks van, wat bedoel je, leg nog eens uit. Blijkbaar ben je er toch in geslaagd om door het ‘filter’ van de ander te komen. Er is verbinding gelegd, je bent in beeld. Misschien wat laat, maar toch….

Wat is een belangrijk aandachtspunt om in het ‘mentale filter’ van een leerling te komen?

Motivatie.

“Vanaf je vierde tot je tweeëntwintigste levensjaar volg je zo ongeveer 13000 uur onderwijs. 13 uur van deze tijd wordt gebruikt voor het aanleren van leerstrategieën. Besteedt meer aandacht in het onderwijs aan het aanleren van leerstrategieën, zodat er echt geleerd wordt – voor het lange termijn geheugen. Maak ook gebruik van effectieve instructie in de les, zodat het werkgeheugen minder wordt belast met onnodige zaken.”

Dit waren enkele adviezen van emeritus professor Paul Kirschner, gastspreker op onze centrale studiemiddag op het Driestar College in Gouda. Een stevig onderbouwd verhaal, vlot verteld, doorspekt met humor, lekker om naar te luisteren. Zijn ‘onderwijs drie-eenheid’ bestaat uit: effectief, efficiënt en bevredigend. Voorwaarden voor het onderwijs op een school. Onderwijs moet niet een hoog entertain gehalte hebben of met allerlei ‘onderwijsmythes’ in stand worden gehouden. Een school moet onderzoeken naar wat echt werkt om de ‘mentale filter’ van de leerling te bereiken. Paul Kirschner gaf onze enkele tips (evidence based):

• Leerlingen weten vaak niet hoe zij het beste kunnen studeren;
• Leer ze de effectieve aanpakken, leg uit wat minder werkt;
• Leer ze hoe ze de aanpakken moeten gebruiken;
• Gebruik verschillende soorten oefentoetsen door elkaar;
• Geef liever tien kleine (huiswerk)opdrachten verspreid over de dagen dan één grote.

Vanuit het onderzoek en de lezing van Paul Kirschner zouden we kunnen concluderen dat door het aanleren van effectieve studiestrategieën bij leerlingen en het gebruik van directe instructie (Barak Rosenshine), de leerlingen betere resultaten halen. Betere studieresultaten voor de korte termijn -een leerling ontwikkelt zich-, maar ook voor lange termijn, zoals een recent onderzoek uitwijst met het oog op een passende vervolgstudiekeuze. De leerlingen worden gemotiveerd, omdat ‘het’ lukt, snappen ook waarom ‘het’ lukt en als ‘het’ niet lukt hoe zij dit kunnen aanpakken. De stok ligt op een uitdagende hoogte en met een goed uitgevoerde aanloop springen zij hier overheen. We hebben het dan wel over lessen waarin échte onderwijskwaliteit wordt geboden, dit vraagt professionaliteit van een docent, met woorden van Paul Kirschner in kokstermen: ‘een docent gaat voor die derde Michelin-ster’ (lees daarom ook eens: ‘op schouders van reuzen’ en ‘wijze lessen’). Kwaliteit en professionaliteit, aangevuld met woorden van Ron van der Spoel: bereid zijn om ’the second-mile’ voor de leerling of voor je collega te gaan.

Hoe kom je in het ‘mentale filter’ van een collega?

‘Create a sence of urgency’ (John Kotter).

Als leidinggevende is het belangrijk dat je de aandacht van de collega’s hebt – en afhankelijk van hoe je naar een werknemer kijkt, in termen van XY-theorie van McGregor, kijkt-. In gesprekken, vergaderingen en presentaties. Je moet ‘een goed verhaal’ hebben om te kunnen overtuigen. Een goed verhaal moet je voorbereiden,  ‘framen’ en ‘branden’ , maar er is meer voor nodig om iedereen mee te krijgen, om in het mentale filter van de collega’s te komen, onder andere ‘goede presentatie vaardigheden’. Het belangrijkste is voor John Kotter ‘urgentie’. Als er geen geen gevoel van ‘urgentie’ is, dus ook geen aandacht en betrokkenheid, dan heb je ‘ mentale filter’ van de ander niet bereikt. John Kotter (1995) gebruikt in zijn boek ‘leading change’ acht stappen, die -in deze volgorde- moeten worden doorlopen, om tot het gewenste resultaat te komen bij een verandering -het gaat mij om het eerste en cruciale punt-:

1. voelbaar, zichtbaar maken van de noodzaak;
2. instellen van een krachtige stuurgroep met voldoende middelen om de noodzakelijke verandering te leiden;
3. ontwikkelen van een richtinggevende visie annex strategieën om die visie te realiseren;
4. communiceren van de nieuwe visie;
5. stimuleren en mogelijk maken conform de nieuwe visie te handelen;
6. zorgen voor zichtbare kortetermijnsuccessen;
7. consolideren van verbeteringen;
8. blijven doorvoeren van veranderingen, veranderingen verankeren in de bedrijfscultuur.

De collega’s kennen je als leidinggevende. Ze weten simpelweg ‘wat voor vlees zij in de kuip hebben’. Is er vertrouwen in jou als leidinggevende: ben je te vertrouwen, heb je de juiste competenties voor je functie, heb je de juiste kennis van het onderwerp, weet je de aandacht te pakken, is de boodschap helder en….. is de urgentie van de verandering helder. Als leidinggevende is daarom belangrijk om van tevoren goed na te denken over de persoon of groep die je iets moet vertellen. Waar liggen jullie gemeenschappelijke waarden, wat is de huidige situatie en waar wil je naartoe. Het is van belang om in de ‘mentale filter’ van de ander te komen en te blijven. Dit vraagt kennis en vaardigheden op de juiste momenten kunnen toepassen. Misschien is de onderwijs drie-eenheid van Paul Kirschner op verander- en leiderschapsparadigma’s ook van toepassing? Effectief, efficiënt en…bevredigend.

Holland 8 was een eenheid, een  synergie. Peter Senge heeft over synergie in organisaties een boek geschreven met de naam ‘de vijfde discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie’. De kerndisciplines in een lerende organisatie, zoals een onderwijsinstituut, zijn in dit boek:

• persoonlijk meesterschap;
• mentale modellen;
• gemeenschappelijke visie;
• teamleren;
• systeemdenken.

Systeemdenken is de grote verbindende factor in een lerende (onderwijs)organisatie. Alles wat er bijvoorbeeld gebeurt in een school heeft invloed op elkaar, heeft met elkaar te maken. Het werkt als spaghettisliertjes waar je aan trekt of een bobbel onder een tapijt die je probeert glad te strijken, maar ergens anders weer tevoorschijn komt. Door in te zetten op deze kerndisciplines kunnen er veranderingen optreden, die werken als een ’trimtab’ (klein roertje) op het grote roer van een mammoettanker. Door de kerndisciplines niet los van elkaar te zien, maar met elkaar te verbinden, ontstaat er systeemdenken. ‘Het geheel is meer dan de som der delen’. Met elkaar vormen zij een synergie, een perfecte match. Eigenlijk zegt Peter Senge: er zijn manieren om met elkaar ‘cadans te vinden’ en ‘in flow te komen’, het is maakbaar. Hij begint zijn boek met ‘hoe onze daden onze werkelijkheid creëren…en hoe we die kunnen veranderen’.

Rens Rottier deelde op Linkedin, dat de focus van Driestar Educatief in 2020 op de ’teams’ ligt. Het hart van de organisatie. De onderliggende gedachte van deze focus, het onderliggende plaatje hiervan is: IK (bewustzijn, beleving) -de mensen in de organisatie-, HET (structuur, plannen) -zich verbinden aan de missie, WIJ (cultuur, samenwerken) -verbinden aan elkaar in hun teams-. ‘Van eiland naar WIJ-land’. ‘Het geheel is meer dan de som der delen’. Deze focus op de teams zie ik ook binnen het Driestar College als een ’trimtab’ -het kleine hulproertje op het grote roer- om te werken aan een lerende onderwijsorganisatie, om te werken aan onderwijskwaliteit, om te werken aan gouden momenten, om te zoeken naar cadans en flow.

Ben van der Hilst promoveerde in 2019 op het onderwerp ’teamgericht organiseren in het onderwijs: sturen op kwaliteit, wendbaarheid en werkplezier’. Als harder werken niet meer lukt, dan moet je ‘anders’ gaan organiseren. Organisaties zoals het Driestar College en Driestar Educatief  – met enig nuance- worden in zijn proefschrift zogenaamde ’teamgecentreerde arbeidsorganisties (TAO) genoemd. Wat mij in het bijzonder aanspraak in zijn onderzoek, waren de twee principes die een TAO dragen: 1) de leraar is een professional  en 2) de collectiviteit van het beroep. Echter, als deze twee principes leidend moeten zijn, dan zal er een ‘flinke hefboom’ aan te pas moeten komen, want ‘oude’ organisatie- en leiderschapsparadigma’s zijn in onderwijsland behoorlijk vastgeroest.

Er zijn vele factoren, op in de semi-publieke sector op ‘street-level niveau’ (frontlinie), waarmee rekening mee gehouden dient te worden bij een paradigma verandering. Om de diepte van deze aanname te doorgronden is enige verdieping noodzakelijk. Michael Lipsky schreef in 1980 het boek ‘street-level bureaucracy: dilemma’s of the individual in public services’. Het woord ‘coping’ komt regelmatig in zijn boek terug. Dit betekent dat in dit geval de docent de afgesproken regels omzeilt om het werk in de klas mogelijk te maken. Lars Tummers schrijft in zijn proefschrift (2012) ‘coping’ toe aan ‘beleidsvervreemding’. Beleidsvervreemding toegepast op het onderwijs: de docent ‘heeft niets met het beleid’. Het is een wisselwerking tussen een topdown en bottum-up beweging in het besluitvormingsproces (Kotter, 1995).

In 2019 is onder leiding van Lars Tummers een onderzoek gestart naar het onderwerp ’teacher leadership’, met als onderzoeksvraag: “Op welke manier(en) kan bereikt worden leraren een leidende rol nemen in de school (op alle onderwijssectoren), in samenwerkingsverbanden tussen scholen en op landelijk niveau?” Er is nog een wereld te  winnen om vormen van ’teacherleadership’ in het onderwijs te implementeren. Ben van der Hilst (2019) dicht in het waarmaken van de twee leidende principes van een TAO -impliceert ook ’teacherleadership- die eerder genoemd zijn, een belangrijke rol toe aan de schoolleider. Het is noodzakelijk dat de schoolleider zijn of haar sturingsparadigma aanpast aan het nieuwe organisatie- en sturingsparadigma. De schoolleider moet -samen met het managementteam- de professionals ruimte geven, maar er ook voor zorgen dat ‘de neuzen heel verschillend dezelfde kant op wijzen’ (Wil Derkse). Kortom, de het managementteam moet er voor zorgen dat in alle geledingen van de organisatie, het implementatieproces van het nieuwe organisatie- en sturingsparadigma, goed verloopt. De schoolleider moet in deze verandering van organisatieparadigma het voortouw nemen, alert en standvastig zijn en zorgen dat ‘het roer om gaat’.

Inge Nuijten promoveerde in 2012 op het onderwerp ‘echte leiders dienen’. Haar sturingsparadigma, dienend-leiderschap, sluit aan op de behoeften van leiderschap in een teamgecentreerde arbeidsorganisatie, zoals het Driestar College en Driestar Educatief.

“Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.”

Inge Nuijten hanteert 8 principes voor het dienend-leiderschap theorie en sturingsparadigma – en aansluiten bij Mattheus 10: 42-45-:

• mensen in hun kracht zetten (empowerment);
• verantwoordelijkheid geven en doelen stellen;
• verantwoordelijkheid voor je omgeving (rentmeesterschap);
• durf risico’s te nemen en sta voor je standpunt (moed);
• waardering (door)geven aan collega’s en medewerkers (waardering);
• excuses aanbieden en werkelijk accepteren (vergeving);
• weten wie je bent en werkelijk die persoon zijn (authenticiteit);
• de ander hoog houden (bescheidenheid).

Dienend-leiderschap vraag persoonlijk leiderschap, want hoe kan je anders een ander helpen, een ander laten groeien en voor de omgeving zorgen?

Een greep uit de vele technieken en mogelijkheden: pedagogische of professionele relatie, mentale filter, directe instructie, effectieve studiestrategieën, sence of urgency, systeemdenken, teamgericht organiseren, teacher leadership, dienend-leiderschap.

‘Geef me een hefboom die lang genoeg is…en ik kan met een hand de hele wereld in beweging brengen’ (Peter Senge).

Stuk voor stuk hadden zij met een geschikte trainingsmethode aan zichzelf gewerkt om goed te worden in hun professie (IK). Samen hadden zij één doel voor ogen, een realistisch doel (HET). Met elkaar vormden zij een synergie, een perfecte match. Ze wisten: ‘het geheel is meer dan de som der delen’ (WIJ).

Literatuurlijst: